規律ある企業に生まれ変わるために

当社は2001（平成13）年10月末の決算で、前年を大きく上回る売り上げを達成していたが、関西エリアの建設工事が減少傾向にあり、売り上げ規模の縮小が予想された。そのため、売上高を伸ばすよりも、利益を残す工夫を行う方向にシフトする必要があった。案件ごとに赤字が発生しないよう管理を徹底し、利益率の厳しい取引先の整理にも思い切って着手してゆく。

また、業績のいい時には慰安旅行として家族連れで海外に行ったり、事務所でビールを振る舞ったりして労をねぎらうことができたが、今後はそのような活動が難しくなることを社員に理解してもらい、従来の習慣を見直す必要があった。景気に左右されない企業体質に変えていくため、数年間努力を要する覚悟を持って取り組みを進めていった。その結果、昭博が代表取締役就任時の自己資本比率が7.6%であったのを、2024（令和6）年の第78期には36.5%にまで引き上げるに至った。

執行役員制度の導入

体制の再構築を図る際、積極的に若手を役員や部長に登用することで、社員の士気を高めることも当社はめざしていた。

会社法上の役員ではないが、同等の立場で部長以上の責任と権限を持つ社員を執行役員とする、執行役員制度を導入。その第1号として、2004（平成16）年11月に執行役員営業統括部長が誕生した。